Es gibt viele Unternehmensberatungen, die sich mit Analyse und Strategien beschäftigen oder komplexe IT-Systeme implementieren können. All das ist wichtig und zweckmäßig.

Was aber häufig fehlt, ist das Know-How, die Erkenntnisse aus den Analysen bzw. der entwickelten Strategie auf die „Straße“ zu bringen oder das volle Potenzial der implementierten Systeme und den teuer bezahlten Lizenzen auszuschöpfen.

Auf der Seite der Unternehmen selbst wird häufig versucht, die Probleme mit immer den gleichen Lösungsansätzen anzugehen, also die Vergangenheit fortzuschreiben.

Ich habe Beispiele gesehen, bei denen mehrfach umorganisiert wurde. Es wurden immer wieder neue Organigramme gezeichnet – Ergebnis: die Schnittstellen (und Probleme) zwischen den Abteilungen haben sich nur verschoben, denn das Prinzip der funktionalen Aufteilung wurde beibehalten. 

Der erwartete positive Effekt ist nicht eingetreten!

Der andere beobachtete Grund ist, dass auf ihrem Fachgebiet gute Leute (Kaufleute, Ingenieure, etc.) damit beauftragt werden, ein Veränderungsprojekt durchzuführen. Sie haben das aber noch nie davor getan / die Erfahrung fehlt. Dies führt dazu, dass z.B. ein neues ERP-System mit veralteten Prozessen und Konzepten eingeführt wird und sich ebenfalls nicht die gewünschten positiven Effekte einstellen.

Ein CIO sagte einmal „OK, jetzt können wir die Maus nutzen und die Oberflächen sind bunt, aber sonst ist es wie vorher“.

Die erste Erkenntnis war, dass jeder Geschäftsvorgang sich auf 5 Ebenen (Leistungsebenen) abspielt.

• Organisation
• Rollen
• Prozesse
• Daten(objekte) und deren Strukturen
• IT-Systeme

Soll ein Geschäftsvorgang verändert werden, ist es notwendig parallel alle Ebenen anzupassen um nachhaltig den gewünschten Effekt zu erreichen.

Bei allen Veränderungsinitiativen, die weniger gut funktionierten, wurden in der Regel nur 1 oder 2 Leistungsebenen betrachtet/verändert.

Z.B: wurden nur Prozesse definiert – konnte aber nicht wirklich gelebt werden, weil weder die IT-Systeme es unterstützten noch die notwendigen Datenstrukturen aufgebaut / migriert wurden.

Die zweite Erkenntnis, um die Veränderungen auf allen Leistungsebenen effektiv durchführen zu können, müssen die für die Veränderung beauftragten/verantwortlichen Personen direkt,

• zumindest der Bereichsleitung,
• besser dem Vorstand / Unternehmer berichten

und unmittelbar mit ihnen zusammenarbeiten.

Weil sich ein Unternehmen sowieso ständig anpassen und ausrichten muss (Märkte, Gesetzgebung, etc.) macht es Sinn, Experten zu einer Organisationseinheit zusammenzuziehen, die ausschließlich die Aufgabe hat am Unternehmen zu arbeiten, um die „Autobahnen“ zu bauen, die die Belegschaft dann nutzt um sehr effektiv an den Produkten und mit den Kunden zu arbeiten.

Die Annahme, dass das über die hierarchische Struktur passiert, stellt sich in der Praxis als wenig zutreffend dar, denn die hierarchischen Führungsstrukturen fördern die Abgrenzung und Silobildung. Zusätzlich ist die Komplexität und die Abhängigkeiten bei den Abläufen so groß geworden, dass Entscheidungen nicht mehr in einem Silo getroffen werden können. Und wenn doch, dann wird zwar ein Problem gelöst, aber gleichzeitig „5“ neue Schnittstellen erzeugt.

Wertschöpfungsketten End to End zu digitalisieren ist ein eigenes Wissensgebiet. Steht die Nachhaltigkeit im Vordergrund sind weder einfache Aussagen noch schnelle Entscheidungen dienlich.

Nach mehr als 20 jähriger Erfahrung in Projekten bei mittleren und großen Firmen zur Einführung/Restrukturierung von ERP-, PLM-, Intranet- und Collaboration-Systeme sowie skalierbarer agiler Produktentwicklungsmethoden ist mir klar, dass es neben einem guten Projektmanagement insbesondre auf eine gut durchdachte Business Architektur ankommt. 

Eine solide Business Architektur ist die Grundlage für die Digitalisierung und im Ergebnis die Verbesserung der Resilienz Ihres Unternehmens. 

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