Viele große und mittlere Unternehmen setzen auf eine Strategie der lokalen engpassorientierten Optimierung. Die Gründe sind nachvollziehbar: lokale Prozessänderungen lassen sich leichter durchsetzen – weniger Abstimmungsbedarf, geringere Budgetanforderungen pro Projekt und weniger Widerstände angrenzender Abteilungen oder Bereiche.
Die Wahrheit ist jedoch, dass diese Strategie nur unter bestimmten Bedingungen funktioniert: D.h. stabile Rahmenbedingungen (Kunden, Lieferketten, Gesetzgebung) bleiben gleich und das Unternehmen hat effektive Prozesse sowie eine homogene Systemlandschaft, die nur im Detail verbessert bzw. weiterentwickelt wird.
In der Realität trifft dies auf nahezu keine Firma zu. Kundenverhalten, Lieferketten und Gesetzgebung ändern sich ständig und oft überraschend. Beispiele hierfür sind ESG-Anforderungen, Inflation, Fachkräftemangel, staatlich subventionierte Produkte aus Asien und geopolitische Krisen.
Zwei kritische Faktoren treffen zusammen
- Flut an veränderten Rahmenbedingungen: Viele Unternehmen sind gleichzeitig von mehreren Änderungen betroffen.
- Kleinteilige Optimierungen: Unternehmen haben in der Vergangenheit kleinteilig optimiert und lokale Engpässe beseitigt, um „lokal“ besser zu werden. Dies hat jedoch die Gesamtkomplexität durch Individualisierung, Datenbrüche und Schnittstellen erhöht.
Das Dilemma
Unternehmen müssten jetzt agil und flexibel auf neue Rahmenbedingungen reagieren können. Dies wird jedoch durch die über Jahre gewachsene heterogene und komplexe Prozess- und Systemlandschaft verhindert. Das jahrelange ernten der sogenannten „Low Hanging Fruits“ hat in den Unternehmen große Probleme geschaffen. Viele Mitarbeiter verbringen ihre Zeit damit, die losen Enden lokal „optimierter“ Prozesse zusammenzuhalten. Ein Großteil des IT-Budgets wird für die Aufrechterhaltung der dadurch entstandenen komplexen Systemlandschaft verschwendet.
Fazit: die lokale Optimierung von Engpässen ist in vielen Fällen eine veraltete und ungeeignete Strategie, insbesondere wenn es darum geht auf äußere Einflüsse zu reagieren.
Ein radikaler Umdenkprozess
Sie brauchen eine ganzheitliche Strategie, um Ihr Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Zukunft bedeutet hier nicht nur fit für morgen, sondern permanent flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Die Lösung liegt in einem radikalen Umdenken, wie ein Unternehmen organisiert wird. Ein bloßer Wechsel oder anderer Schnitt der Verantwortlichkeiten ist damit nicht gemeint, denn der wird das Problem nicht lösen, sondern nur die internen Schnittstellen verschieben.
Ein neues Organisationsprinzip
Sie brauchen ein neues Organisationsprinzip, das in Kombination mit der „Multidimensional Business Architecture“ (ganzheitliche Betrachtung von Organisation, Rollen, Prozessen, Datenstrukturen und IT-Systemen) schnelle Veränderungen möglich macht und Sie von der „Low Hanging Fruits“-Taktik wegbringt.
Die traditionelle Organisationsform, in der Regel fachlich gegliedert, führt zwangsläufig zur Bildung von Silos. Problemlösungen werden deswegen auch nur innerhalb des Silos durchdacht. Was Sie brauchen, ist eine Ende zu Ende Betrachtung der Probleme und Lösungen. Deshalb ist ein Organisationsprinzip notwendig das genau das unterstützt und durchsetzen kann. Die Lösung dafür ist, die Verantwortung „an der Firma zu arbeiten“ und „für den Kunden und an den Produkten arbeiten“ klar zu trennen. Damit eröffnen Sie den Raum, die beste Lösung für das Unternehmen selbst zu finden und nicht nur für ein oder zwei Silos.
Dies hat selbstverständlich Konsequenzen, die vielen Führungskräften und Mitarbeitern nicht gefallen werden, denn die Kultur wird sich dadurch grundlegend ändern.
Die Vorteile
Diese Strategie bietet die Chance, schlanke Prozesse zu gestalten, die Automatisierung und Digitalisierung strategisch voranzutreiben, die schnelle Anpassungsfähigkeit zum Standard zu erheben, somit das Unternehmen resilienter gegen neue Rahmenbedingungen zu machen und attraktivere Arbeitsbedingungen zu schaffen. Repetitive und manuelle Aufgaben, die für die klassischen Organisationsstrukturen notwendig sind (innere Bürokratie) und die viele hassen, werden reduziert. Als „Nebeneffekt“ verbessert das die Produktivität.
Weiterführende Informationen finden Sie unter www.isyshare.eu/content.
Es gibt Firmen, die bereits ähnliche Ansätze verfolgen. Meine Beobachtung ist, dass es vereinzelt das Team „an der Firma zu arbeiten“ gibt. Das Team hat aber kein Mandat, die erarbeiteten Verbesserungen durchzusetzen oder muss so viele Zugeständnisse machen, dass es nicht besser ist, wie eine lokale Optimierung oder effektiv überhaupt nichts davon umgesetzt wird.